Tim wchodzi do supermarketu. Chce kupić cztery rzeczy: opakowanie warzyw, kurczaka, świeżego makaronu i puszkę ulubionego piwa rzemieślniczego. Tim wie, że będzie to kosztować go 12,50 funtów i że wyjdzie z supermarketu z produktami, które chce mieć na dzisiejszą kolację.

Ale wyobraź sobie równoległy wszechświat, w którym Tim nadal chce dokładnie te same produkty i nadal ma 12,50 funtów do wydania, ale tym razem wchodzi do supermarketu, oddaje swoją gotówkę i w zamian dostaje losowy koszyk towarów.

• Ten drugi scenariusz jest gorszy dla Tima, z kilku kluczowych powodów:
• Tim właściwie nie dostaje produktów, których naprawdę chciał.
• W zasadzie za każdym razem, kiedy Tim idzie do supermarketu, to jest loteria. Czasami dostaje świetny koszyk, a innym razem tandetny.
• Tim nie potrafi planować posiłków z wyprzedzeniem.

Ten drugi scenariusz jest również gorszy dla supermarketu, z kilku kluczowych powodów:

• Supermarket tak naprawdę nie rozumie wartości koszyka towarów, które dostarcza swoim klientom.
• Supermarket nie jest zorganizowany w taki sposób, aby ludzie mogli szybko i sprawnie wybierać interesujące ich artykuły.
• Supermarket nie sprzedaje swoich towarów po najwyższej wartości konsumentom, którzy najbardziej ich pragną.
• Tim prawdopodobnie przestanie robić zakupy w tym supermarkecie i zamieni go na taki, w którym będzie wiedział, że dostanie dokładnie te produkty, które chce w cenie, którą chce zapłacić.

Dlaczego więc supermarket Tim's nie zmienia sposobu prowadzenia działalności?

Mówiąc prościej, strach przed nieznanym i wstrząsami, które, jak sądzi, nastąpią w jego hali produkcyjnej i modelu biznesowym.

Ten strach nie jest bezpodstawny. Supermarket będzie musiał zainwestować czas i energię, aby się zmienić. Ale kiedy już to nastąpi, supermarket będzie w stanie właściwie zrozumieć wartość każdej pozycji, pozwoli swoim klientom łatwo znaleźć produkty i otrzymać za nie odpowiednią cenę. W rzeczywistości, co najważniejsze, dzięki lepszemu zrozumieniu wartości swoich produktów, supermarket może zarabiać więcej pieniędzy na swoich istniejących zapasach i ma większe szanse na przejęcie udziałów od swoich konkurentów, którzy jeszcze nie przyjęli tego nowego podejścia do organizacji zapasów. W krótkiej perspektywie czasowej sprzedaż wzrośnie, a w dłuższej - zbuduje się lojalność, ponieważ klienci tacy jak Tim lubią robić tam zakupy i wciąż wracają. Nie jest zaskoczeniem, że takie podejście do handlu w cegle i zaprawie jest tym, co akceptujemy jako normę.

Ale, alternatywny wszechświat Tima jest w rzeczywistości zbliżony pod wieloma względami do tego, co dzieje się dzisiaj w branży mediów cyfrowych, tak bardzo, że większość mediów cyfrowych (dla kampanii brandingowych) jest transakcjonowana w ten sposób zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i na większości innych rynków.

Kluczowe metryki stosowane do dziś do ilościowego określenia wolumenu i wartości to impresje i koszt za tysiąc impresji (CPM). Jako metryki handlowe są one proste i skuteczne, do pewnego momentu, ale są również ograniczone i nie odzwierciedlają prawdziwej dostarczanej wartości. My (branża) musimy, tam gdzie to możliwe i właściwe, ewoluować lingua franca. Pomoże to w budowaniu zaufania i przejrzystości.

Reklamodawcy powinni być w stanie łatwo kupić tylko części puli zapasów, które chcą, a w świecie szybko poruszającym się w kierunku mikrotargetowania, segmentacji i marketingu one-to-one, mogą. Ale, jak te możliwości kierowania ewoluują, tak powinno być podstawą transakcji, która leży u ich podstaw.

Reklamodawcy powinni oczekiwać, że zapłacą tylko za dostawę w stosunku do ich pożądanej grupy docelowej - a właściciele mediów powinni być zdolni do sprzedaży w stosunku do oczekiwanego poziomu dostawy dla zamierzonej publiczności. W przypadku niedostarczenia, reklamodawcy powinni otrzymać "make goods" w postaci zwrotu pieniędzy.

Mimo, że towary mogą sprawić, że właściciele mediów nerwowy, to podejście działa z powodzeniem w telewizji przez dziesięciolecia i pomógł telewizji stać się i utrzymać swoją pozycję jako numer jeden medium dla marketerów szukających umieścić swoje najważniejsze kampanie brandingowe. Prawdopodobnie, telewizja nadal przebija swoją wagę pod względem wydatków, ponieważ jest wspierana przez te mechanizmy.

Byłoby naiwne, aby myśleć, że przejście do podejścia opartego na telewizji będzie bez pewnych wstrząsów, ale to jest głównie komercyjne zmiany mentalności więcej niż cokolwiek innego. Krytyczny związek, że właściciel mediów musi uchwycić jest związek między wielkością mediów (wrażenia) i że wielkość mediów dostarczonych przed publicznością (oceny).

Te relacje można łatwo nawiązać za pomocą kilku prostych kroków:

• Sprzedawcy muszą ustalić relację między całkowitą liczbą obsługiwanych przez nich wyświetleń a tempem, w jakim dostarczają je do określonych odbiorców docelowych (wrażenia docelowe)

• Zależność ta musi być obserwowana, przy użyciu wiarygodnych środków strony trzeciej, w kilku kampaniach, aby zaobserwować spójność i solidność tej zależności.

  • Jeśli mają być testowane różne strategie ukierunkowania, należy przeprowadzić wystarczającą liczbę obserwacji dla każdej strategii.

• Wrażenia docelowe muszą być przeliczone i wyrażone jako oceny docelowe (TRP) (TRP są podobne do punktów ratingowych brutto (GRP), ale opierają się na konkretnej grupie docelowej i są obliczane przez zasięg x częstotliwość)

  • Przelicznik ten jest prosty i wyliczany jako (liczba obsłużonych wyświetleń/wielkość bazy odbiorców docelowych)*100.

• Między wrażeniami a TRP można wyznaczyć liniową zależność, dzięki czemu TRP mogą stać się podstawą sprzedaży, zastępując wrażenia.

Postępując zgodnie z powyższymi krokami, wszystkie strony wygrywają. Jest to gra o sumie niezerowej.