Tim wchodzi do supermarketu. Poszukuje czterech produktów: zestawu warzyw do smażenia, kurczaka, świeżego makaronu i puszki ulubionego piwa rzemieślniczego. Tim wie, że będzie go to kosztować 12,50 GBP i że opuści supermarket z produktami, które chce dziś zjeść.
Wyobraźmy sobie jednak równoległy wszechświat, w którym Tim nadal chce dokładnie tych samych produktów i nadal ma do wydania 12,50 GBP, ale tym razem wchodzi do supermarketu, oddaje swoją gotówkę, a w zamian otrzymuje losowy koszyk towarów.
- Ten drugi scenariusz jest gorszy dla Tima z kilku kluczowych powodów:
- Tim w rzeczywistości nie otrzymuje produktów, których naprawdę chciał.
- W rzeczywistości za każdym razem, gdy Tim idzie do supermarketu, jest to loteria. Czasami dostaje świetny koszyk, a innym razem kiepski.
- Tim nie może planować posiłków z wyprzedzeniem.
Ten drugi scenariusz jest również gorszy dla supermarketu z kilku kluczowych powodów:
- Supermarket tak naprawdę nie rozumie wartości koszyka towarów, które dostarcza swoim klientom.
- Supermarket nie jest zorganizowany w sposób, który pozwala ludziom szybko i sprawnie wybierać potrzebne produkty.
- Supermarket nie sprzedaje swoich towarów po najwyższej cenie konsumentom, którzy najbardziej ich potrzebują.
- Tim prawdopodobnie przestanie robić zakupy w tym supermarkecie i zamieni go na taki, w którym wie, że otrzyma dokładnie te produkty, których potrzebuje, w cenie, którą chce zapłacić.
Dlaczego więc supermarket Tim's nie zmieni sposobu prowadzenia działalności?
Mówiąc prościej, strach przed nieznanym i wstrząsami, które według firmy mogą wystąpić w jej hali produkcyjnej i modelu biznesowym.
Obawy te nie są bezpodstawne. Supermarket będzie musiał zainwestować czas i energię, aby się zmienić. Ale kiedy już to zrobi, supermarket będzie w stanie właściwie zrozumieć wartość każdego produktu, pozwoli swoim klientom łatwo znaleźć produkty i naliczyć za nie odpowiednią cenę. W rzeczywistości, co najważniejsze, dzięki lepszemu zrozumieniu wartości swoich produktów, supermarket może zarobić więcej pieniędzy na istniejących zapasach i jest bardziej prawdopodobne, że przejmie udziały od swoich konkurentów, którzy jeszcze nie przyjęli tego nowego podejścia do organizacji swoich zapasów. W krótkim okresie sprzedaż wzrośnie, a w dłuższej perspektywie lojalność zostanie zbudowana, ponieważ klienci tacy jak Tim lubią robić tam zakupy i wracają. Nic dziwnego, że takie podejście do handlu stacjonarnego jest tym, co akceptujemy jako normę.
Ale alternatywny wszechświat Tima jest w rzeczywistości pod wieloma względami podobny do tego, co dzieje się obecnie w branży mediów cyfrowych, ponieważ większość mediów cyfrowych (w kampaniach brandingowych) jest transakcjonowana w ten sposób zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i na większości innych rynków.
Kluczowymi wskaźnikami nadal używanymi do ilościowego określania wolumenu i wartości są wyświetlenia i koszt tysiąca wyświetleń (CPM). Jako wskaźniki handlowe są one proste i skuteczne do pewnego stopnia, ale są również ograniczone i nie odzwierciedlają prawdziwej dostarczonej wartości. My (branża) musimy, tam gdzie to możliwe i właściwe, ewoluować lingua franca. Pomoże to zbudować zaufanie i przejrzystość.
Reklamodawcy powinni być w stanie łatwo kupować tylko te części puli zasobów, które chcą, a w świecie szybko zmierzającym w kierunku mikrotargetowania, segmentacji i marketingu one-to-one, mogą. Jednak wraz z ewolucją tych możliwości targetowania, powinna również ewoluować podstawa transakcji, która je wspiera.
Reklamodawcy powinni oczekiwać, że będą płacić tylko za dostarczenie reklam do pożądanej grupy docelowej - a właściciele mediów powinni mieć możliwość sprzedaży w oparciu o oczekiwany poziom dostarczania reklam do zamierzonej grupy odbiorców. W przypadku niedostarczenia reklamodawcy powinni otrzymać "make goods" w formie zwrotu pieniędzy.
Chociaż takie podejście może denerwować właścicieli mediów, to od dziesięcioleci z powodzeniem funkcjonuje ono w telewizji i pomogło jej zdobyć i utrzymać pozycję medium numer jeden dla marketerów chcących umieścić swoje najważniejsze kampanie brandingowe. Prawdopodobnie telewizja nadal przewyższa ją pod względem wydatków, ponieważ opiera się na tych mechanizmach.
Naiwnością byłoby sądzić, że przejście do podejścia opartego na telewizji obędzie się bez pewnych wstrząsów, ale jest to głównie komercyjna zmiana sposobu myślenia bardziej niż cokolwiek innego. Kluczową relacją, którą właściciel mediów musi zrozumieć, jest związek między ilością mediów (wyświetlenia) a ilością mediów dostarczanych do odbiorców (oceny).
Relacje te można łatwo nawiązać za pomocą kilku prostych kroków:
-
Sprzedawcy muszą ustalić związek między całkowitą liczbą wyświetleń, które obsługują, a szybkością, z jaką dostarczają je do określonych odbiorców docelowych (wyświetlenia docelowe).
-
Zależność tę należy obserwować za pomocą wiarygodnych miar zewnętrznych w kilku kampaniach, aby zaobserwować spójność i solidność związku
-
Jeśli testowane mają być różne strategie targetowania, należy przeprowadzić wystarczającą liczbę obserwacji dla każdej z nich
-
-
Docelowe wrażenia muszą zostać przeliczone i wyrażone jako docelowe oceny (TRP) (TRP są podobne do punktów oceny brutto (GRP), ale są oparte na określonej grupie docelowej i obliczane na podstawie zasięgu x częstotliwości).
-
Przelicznik ten jest prosty i obliczany jako (liczba obsłużonych wyświetleń docelowych/wielkość bazy docelowych odbiorców)*100.
-
-
Można wyznaczyć liniową zależność między wyświetleniami a TRP, dzięki czemu TRP mogą stać się podstawą sprzedaży, zastępując wyświetlenia.
Postępując zgodnie z powyższymi krokami, wszystkie strony wygrywają. To gra o sumie niezerowej.
