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Comerciar con las audiencias: Un juego de suma no nula

5 minutos de lectura | Phil Sumner, socio comercial de clientes | Marzo de 2018

Tim entra en un supermercado. Busca cuatro productos: un paquete de verduras salteadas, pollo, fideos frescos y una lata de su cerveza artesanal favorita. Tim sabe que esto le costará 12,50 € y que saldrá del supermercado con los productos que quiere para su cena de esta noche.

Pero imagina un universo paralelo en el que Tim sigue queriendo exactamente los mismos productos y sigue teniendo 12,50 libras para gastar, pero esta vez entra en el supermercado, entrega su dinero en efectivo y a cambio recibe una cesta de productos al azar.

  • Este segundo escenario es peor para Tim, por varias razones clave:
  • Tim no consigue los productos que realmente quería.
  • De hecho, cada vez que Tim va al supermercado, es una lotería. A veces le toca una cesta estupenda y otras veces le toca una basura.
  • Tim no puede planificar sus comidas con antelación.

Este segundo escenario también es peor para el supermercado, por algunas razones clave:

  • El supermercado no entiende realmente el valor de la cesta de la compra que suministra a sus clientes.
  • El supermercado no está organizado de forma que permita a la gente elegir los artículos que quiere de forma rápida y eficaz.
  • El supermercado no está vendiendo sus productos al máximo valor a los consumidores que más los desean.
  • Es probable que Tim deje de comprar en este supermercado y se cambie a otro en el que sepa que obtendrá los productos exactos que desea a un precio que quiere pagar.

Entonces, ¿por qué el supermercado Tim no cambia su forma de hacer negocios?

En pocas palabras, el miedo a lo desconocido, y a la agitación que cree que se producirá en su tienda y en su modelo de negocio.

Este temor no es infundado. El supermercado tendrá que invertir tiempo y energía para cambiar. Pero una vez hecho, el supermercado podrá comprender adecuadamente el valor de cada artículo, permitir a sus clientes encontrar los productos con facilidad y cobrar el precio correcto por ellos. De hecho, y lo que es más importante, al comprender mejor el valor de sus productos, el supermercado podrá ganar más dinero con sus existencias y tendrá más posibilidades de arrebatar cuota a sus competidores que aún no han adoptado este nuevo enfoque para organizar su inventario. A corto plazo, las ventas aumentarán y, a largo plazo, se fidelizará a los clientes, como Tim, porque les gusta comprar allí y siguen volviendo. No es de extrañar que este enfoque del comercio de ladrillos sea el que aceptamos como norma.

Sin embargo, el universo alternativo de Tim se asemeja en muchos aspectos a lo que ocurre hoy en día en la industria de los medios digitales, ya que la mayoría de los medios digitales (para las campañas de marca) se negocian de esta manera tanto en el Reino Unido como en la mayoría de los demás mercados.

Las métricas clave que se siguen utilizando hoy en día para cuantificar el volumen y el valor son las impresiones y el coste por mil impresiones (CPM). Como métricas comerciales, son sencillas y eficaces, hasta cierto punto, pero también son limitadas y no reflejan el verdadero valor aportado. Nosotros (el sector) necesitamos, cuando sea posible y apropiado, hacer evolucionar la lengua franca. Esto ayudará a crear confianza y transparencia.

Los anunciantes deberían poder comprar fácilmente sólo las partes de un inventario que deseen, y en un mundo que avanza rápidamente hacia la microfocalización, la segmentación y el marketing individualizado, pueden hacerlo. Pero, a medida que estas capacidades de segmentación evolucionan, también debería hacerlo la base de la transacción que las sustenta.

Los anunciantes deben esperar pagar sólo por la entrega a la audiencia deseada, y los propietarios de los medios de comunicación deben evolucionar para vender contra un nivel esperado de entrega para una audiencia prevista. En el caso de una entrega inferior a la esperada, los anunciantes deberían recibir un reembolso.

Aunque los bienes de consumo pueden poner nerviosos a los propietarios de los medios de comunicación, este enfoque ha funcionado con éxito en la televisión durante décadas y ha contribuido a que ésta se convierta y mantenga su posición como el medio número uno para los comercializadores que buscan colocar sus campañas de marca más importantes. Podría decirse que la televisión sigue superando su peso en términos de gasto porque se apoya en estos mecanismos.

Sería ingenuo pensar que el paso a un enfoque basado en la televisión se produciría sin ningún trastorno, pero se trata sobre todo de un cambio de mentalidad comercial más que de otra cosa. La relación crítica que el propietario de los medios de comunicación tiene que entender es la relación entre el volumen de medios (impresiones) y ese volumen de medios entregado contra una audiencia (ratings).

Estas relaciones pueden establecerse fácilmente con unos sencillos pasos:

  • Los vendedores deben establecer la relación entre el total de impresiones que sirven y el ritmo con el que las entregan al público objetivo específico (impresiones objetivo)

  • Esta relación debe observarse, con medidas de terceros creíbles, a lo largo de varias campañas para observar la consistencia y solidez de la relación

    • Si se van a probar diferentes estrategias de focalización, es necesario realizar suficientes observaciones en cada una de ellas

  • Las impresiones objetivo deben ser convertidas y expresadas como ratings objetivo (TRPs) (los TRPs son similares a los puntos de rating bruto (GRPs) pero se basan en un grupo objetivo específico y se calculan por alcance x frecuencia)

    • Esta conversión es sencilla y se calcula como (impresiones servidas por el objetivo/tamaño de la población base del público objetivo)*100

  • Se puede establecer una relación lineal entre las impresiones y los PRT, lo que permite que los PRT se conviertan en la base de la venta, sustituyendo a las impresiones.

Siguiendo los pasos anteriores, todas las partes ganan. Es un juego de suma no nula.

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